La servitizzazione e i nuovi modelli di business

Sono Stefano Butti, CEO e co-founder di Servitly. Servitly è un software per abilitare l'erogazione di servizi connessi.

Nuovi spazi per il business

La servitizzazione oggi è sicuramente agli albori della sua applicazione.

Le ragioni per cui molte aziende hanno già scelto perlomeno di voler iniziare un percorso sono ragioni competitive. Viviamo in un'epoca in cui molte aziende manifatturiere fanno molta fatica a differenziarsi solo sulla base delle caratteristiche tecniche del prodotto che offrono e del suo prezzo. La concorrenza anche dei paesi dell'Est, ma non solo, è sempre più accesa e il rischio è anche molto alto perché, se 10 -20 anni fa si poteva ragionare su un tema di qualità che era inarrivabile per la concorrenza low cost, oggi purtroppo la concorrenza low cost sta alzando i suoi livelli di qualità sempre di più. Quindi in sintesi competere solo su caratteristiche di un prodotto e prezzo non è più possibile.

Le aziende che hanno iniziato a farlo l'hanno fatto proprio con lo scopo di cambiare le regole del gioco, cioè offrire servizi in più, quindi non solo offrire prodotti, ma offrire anche servizi in aggiunta ai prodotti e grazie a questo vincere la concorrenza, perché il cliente vede in un'offerta ricca, prodotto più servizio, un valore aggiunto maggiore che non semplicemente acquistare un prodotto.

Dal punto di vista della dimensione dell'azienda non vedo un settore prevalere. Vediamo iniziative di servitizzazione portate avanti da colossi, ma allo stesso tempo iniziative molto valide portate avanti da piccole e medie imprese, o da piccolissime imprese. Anzi, per certi versi, l'azienda se è piccola in teoria dovrebbe essere più flessibile.

La servitizzazione, visto che impatta molto la struttura, rende le PMI più malleabili e nella PMI c'è un contesto dove, in teoria, vista la sua dimensione ridotta, la servitizzazione può svilupparsi più velocemente rispetto a una grande azienda, al cui interno ci sono magari i silos delle organizzazioni molto rigidi.

A livello di fasi, se ci rifacciamo alla teoria dell'adozione delle nuove tecnologie, siamo assolutamente nella primissima fase, quella dei cosiddetti early adopters.

E già stiamo osservando i primi inseguitori, quindi siamo all'inizio della seconda fase, quella dove ci sono i fast follower, quelli che magari non si muovono per primi, ma stanno a guardare, magari nel loro settore c'è un competitor che ha iniziato a farlo e loro sono pronti immediatamente a inseguire questa innovazione.

Quindi possiamo dire che un cammino di servitizzazione va sempre in parallelo con un cammino di digitalizzazione dei propri prodotti e poi anche dei propri processi, cioè il dato è lo strumento che serve per anche attuare una governance del processo di servitizzazione.

Ci sono due tipi di percorsi. Il percorso bottom-up e top-down. Il più frequente è il bottom-up.

Il percorso bottom-up

Il percorso bottom-up avviene quando non si hanno all'inizio le idee chiare sulla servitizzazione, però si intuisce un potenziale. 

Allora si iniziano a costruire dei prodotti connessi. I prodotti connessi iniziano a darmi dei dati indispensabili poi per percorrere il cammino di servitizzazione, perché l'obiettivo della servitizzazione non è un obiettivo interno, ma è esterno, cioè aiutare il cliente a raggiungere l'outcome desiderato quando ha acquistato il prodotto che io gli ho venduto o quando acquista il servizio che io gli vendo.

Quindi il focus della servitizzazione non è mai interno, o meglio sarebbe sbagliato vederla solo come un'iniziativa di trasformazione interna. Prima di tutto deve essere orientata a capire là fuori il cliente di cosa ha bisogno, qual è l'outcome, il risultato a cui lui ambisce, che lui desidera raggiungere. E già questo è un bel punto di partenza, questa è una domanda da farsi.

Il dato aiuta nel senso che il dato oggettivo creato da un prodotto connesso aiuta l'azienda a oggettivare questa risposta e quindi a dire, io produco un bene, facciamo un esempio, un forno per la panificazione, però il mio cliente quanto lo usa, quanto consuma? Come utilizza il forno nelle sue diverse fasi? Quante ore al giorno? Quanto tempo rimane in ciascuna fase? Lo usa in maniera ottimale o no? Rispetta le prescrizioni? Fa tutte le pulizie necessarie o non le fa? Quindi c'è una prima fase di consapevolezza e qua il dato aiuta tantissimo, il dato aiuta a oggettivare una conoscenza di qualcosa che oggi ai più è ignota.

Seconda fase. Devo iniziare ad aiutare il mio cliente.

Quindi entro in una fase di servizio digitale, inizialmente il più facile da costruire, bottom-up. Il servizio digitale è un servizio che è erogato attraverso una soluzione digitale, ad esempio un portale web o una mobile app, però non deve essere solo un ti faccio vedere il dato, ti aiuto a ottenere il risultato. Nel caso del forno ti aiuto a risparmiare energia, mantenendo ovviamente la qualità di cottura.

Terza fase. Consapevolezza interna.

Come posso usare questi dati per far sì che io possa erogare dei servizi a valore aggiunto? Abbiamo parlato prima dei servizi digitali, ma ci sono anche altri servizi. La servitizzazione non è solo un servizio digitale, ovviamente. Anzi, ciò che dà più valore al servizio è anche la componente analogica di expertise, di persone che possono venire da te, cliente, e configurare la macchina, darti dei consigli, effettuare degli interventi di riparazione o di ottimizzazione. Quindi il dato poi serve a me, azienda, per capire come io posso usare quei dati per, grazie alla conoscenza che io ne ricavo, offrire dei nuovi pacchetti di servizio che oggi magari non offro perché non ne ho le competenze o non ho sufficiente conoscenza.

Quarta fase. Servitizzazione

E quindi c'è quell'ulteriore fase dove in aggiunta al servizio digitale vado ad aggiungere dei servizi di manutenzione o di consulenza sulle prestazioni. In tutto questo percorso arriviamo in una fase in cui se si vuole giocare pesante la partita della servitizzazione, si va sempre di più a prendere dei rischi. La partita quindi si gioca sul terreno del rischio con questa semplice logica commerciale. Più rischio io mi prendo e più margine mi prendo, questa è una legge basilare. Quindi un manufacturer che vuole scommettere sulla servitizzazione alzerà sempre di più l’asticella del rischio. Ad esempio io prima potrei offrire un servizio di manutenzione dove se si rompe la macchina ti garantisco che in 24 ore te la riparo.

Però posso alzare l'asticella e potrei dire io questa macchina la conosco talmente bene, sono talmente bravo, la monitoro e so esattamente come fare, che ti garantisco che lei non si rompa e tu mi paghi di più però perché ti offro una garanzia di servizio.

E poi potrei alzare ulteriormente l'asticella, perché se la mia macchina non solo non si rompe, ma io ti garantisco che funzioni alla velocità che tu vuoi. E quindi alzo ulteriormente l'asticella spostandola sugli outcome e sulle prestazioni. E questa, diciamo poi, è un'evoluzione che arriva, direi come culmine, a trasformare completamente un'offerta di prodotto in un'offerta di servizio dove il prodotto non è neanche più venduto ma chi costruisce la macchina la vende in modalità puramente a servizio vendendo o le ore di utilizzo o i risultati finali che lei produce.

Il percorso top-down

Esiste anche l'approccio top-down. È più raro per quello che vediamo noi, però esiste.

E qui poi la tecnologia arriva dopo, dopo che l'azienda ha già capito, tramite strumenti di design thinking, di brainstorming con i clienti, di workshop di varia natura, ha già capito senza bisogno il percorso che dicevamo prima, qual è il valore per il cliente, qual è una possibilità di creare un ulteriore valore aggiunto. Dopo che l'azienda ha fatto tutto questo percorso puramente consulenziale si arriva poi a dire: adesso ho bisogno del dato.

Vorrei sottolineare per chiarezza che comunque servitizzazione non è un sinonimo di as-a-service, ma è un'aggiunta di servizi, non una sostituzione. Quindi ci sono aziende molto avanti nella servitizzazione che non pensano proprio di trasformare prodotti in servizio, in cui però l'offerta di servizio funziona molto bene in aggiunta al prodotto.

Premesso questo poi è vero c'è un tipo di servitizzazione che prevede il rimpiazzo, la sostituzione completa del prodotto nella vendita di un servizio.

Tutto deve partire dalla propensione del cliente finale. Le aziende si chiedono al proprio interno cosa deve succedere per cambiare verso questa direzione, ma tutto deve partire da il cliente là fuori, in linea con cosa desidera, cosa vuole. E quindi il tutto deve partire da lì e non credo ci sia una risposta che vada per settori o per dimensioni.

Per sapere se il proprio prodotto o la propria azienda è pronta a entrare nel dominio della product as-a-service bisogna prima domandarsi se il cliente finale ne avrà bisogno e poi da lì si potrà comprendere la necessità di approcciare la servitizzazione.

Gli impatti della servitizzazione sull’organizzazione

L'impatto della servitizzazione sull'organizzazione, sulle persone è alto, e il cambiamento richiesto è abbastanza ingente. È proprio probabilmente il passaggio più difficile nel cammino di servitizzazione, proprio questo. Non è tanto l'adozione di una tecnologia, perché questa, anche grazie a società come la nostra, è sempre più accessibile, semplice e funzionante.

Anche l'impatto sulla sostenibilità è molto alto in termini positivi. Non c'è dubbio che la servitizzazione per sua natura focalizzando l'attenzione di un'azienda sul raggiungimento dei risultati fa sì che scattino automaticamente delle logiche dove tutti i meccanismi virtuosi di sostenibilità diventano quasi automatici.

Mi spiego: prendiamo un esempio estremo. Io lavoro nel packaging, produco, offro macchine per il packaging e le vendo. Voglio percorrere un cammino di servitizzazione: parto dai valori per il mio cliente, il mio cliente cosa desidera? Beh, il mio cliente desidera che la mia macchina funzioni al meglio, al massimo della sua velocità, che riduca al minimo i tempi di fermo macchina e che produca i minori scarti possibili, perché poi gli scarti sono un problema anche per il mio cliente.

Se io trasformo tutto questo in un servizio, tratterò quella macchina come se fosse mia, quindi se si rompe un pezzo io lo sostituisco, fare in modo che quella macchina duri il più lungo possibile. Se io devo garantire dei risultati su questa macchina e questi risultati dipendono da delle attività che io devo svolgere, questa attività non è in impatto, è nel mio totale interesse ridurre questa attività al minimo. Quindi in una logica di erogazione di un servizio, io come produttore, come erogatore del servizio, naturalmente adotterò pratiche che rendono poi il modello molto sostenibile.

Addirittura alla fine vita della macchina io avrò tutto l'interesse, visto che la macchina è mia, non l'ho neanche venduta, io recupererò tutto di quella macchina, perché il mio interesse è riutilizzare le parti che è ancora possibile usare per progettare un'altra macchina, perché tanto il cliente non acquisterà una macchina, quindi che io dia lui una macchina completamente nuova, o una macchina parzialmente nuova dove ci sono componenti nuovi con componenti riutilizzati, il cosiddetto remanufacturing, in una logica di servizio questo non è più penalizzante, anzi rende ancora più profittevole poi l'attività per chi eroga il servizio.