La vera leadership è “human”

Sono Nancy Cooklin e faccio coaching, counseling, informazione, scrivo libri, insomma: amo  lavorare con le persone dal punto di vista personale e professionale, cioè mi capita di lavorare con ragazzi universitari, a dirigenti e C-level per aiutare a conoscersi meglio e raggiungere i propri obiettivi e felicità.

Il capitale umano tra organizzazione e attitudini personali

Direi che il concetto people va preso da due punti di vista: 

• dal punto di vista di organizzazione pura, cioè cosa l'organizzazione, l'azienda deve fare riguardo alle loro “people”;

• e l'altro punto è la persona stessa, cioè chi sono io, quale leadership, come fare il leader, come far sì che le persone nella mia organizzazione stiano bene.

Come esseri umani vogliamo tutti avere l'equilibrio ideale tra l'appartenenza e la libertà.

Quindi, libertà di essere chi vogliamo essere, chi siamo chiamati a essere, esprimerci al meglio, in un ambiente che ci accoglie, che ci rispetta, che ci apprezza, che ci valorizza, che ci fa crescere.

Oggi più che mai. Perché a livello di organizzazione, sappiamo che i giovani o chi arriva a lavorare con noi, chi ci sceglie, ci studia prima di arrivare da noi. Oggi le persone guardano chi è al comando di quell'azienda, qual è la cultura dell’organizzazione. Si parla molto di purpose. Quali sono le regole del gioco di questa azienda? Sono chiari i tipi di valori sotto i quali io mi troverò? Com’è la leadership? C'è una cultura aperta, trasparente, c’è cultura del feedback e del feedforward? Cioè io mi sentirò tranquillo/a, sereno/a di parlare con un mio collega, con un mio superiore, con delle persone con le quali lavoro, su difficoltà che sto avendo, su sfide, su desideri, su obiettivi non raggiunti? Questa è una domanda molto grande, molto importante.

Non solo per attirare, ma per trattenere le persone e trattenerle bene, cioè che si sentano contente, engaged, felici di appartenere insomma, perché il tema dell’appartenenza è importantissimo.

E questo avviene se un'azienda comunica bene, cioè ha chiaro per cosa esiste - il famoso purpose - dove vogliamo arrivare facendo cosa e come lo facciamo, cioè quali sono i nostri valori e quali sono i comportamenti che supportano questi valori.

Ad esempio, si dà feedback, viene apprezzata la cross-contamination. Io sono nell'area di finanza, ma è una ricchezza confrontarmi con i colleghi del marketing o della vendita o dell'HR. Quindi questo porta a senso di appartenenza, questo senso di chiarezza di chi siamo e perché operiamo, perché esistiamo.

La sfida della multigenerazionalità

Un altro aspetto dal punto di vista dell'organizzazione, e questo è un tema enorme del quale si parla tantissimo, è la multigenerazionalità. È la prima volta nel territorio aziendale, che convivono cinque generazioni, dai tradizionalisti alla generazione Z.

La sfida, oggi, è saper scegliere leader coerenti. Sono molto preparati, cioè i giovani o chi cambia azienda, chi arriva in un'azienda è perché ha già le competenze tecniche, ha già le hard skills. Quello che manca è capire tutto quello che non viene detto ma che c'è tra le righe del bon ton aziendale generazionale. Quindi non dare per scontato che chi arriva sa lavorare come noi. Lavoriamo in questa organizzazione perché ogni azienda ha la sua cultura, ha il suo modo di parlare o non parlare, comunicare o non comunicare, quindi una cosa che sto trovando tantissimo utile nelle aziende sono i programmi per esempio di mentoring, mentoring e reverse mentoring. Perché non è detto che il più senior sappia di più su alcuni temi che i junior. 

Toglierci un po' questi vestiti da ruolo, ma essere consapevoli delle diverse competenze, cioè io ho alcune competenze che tu non hai, tu hai tante competenze che io non ho quindi è bello, è sano ed è funzionale al sistema, poter condividere il knowledge, attivare la cross contamination. E questa cosa è molto richiesta dai giovani, ma giovani non intendo generazione Z, anche millennial, cioè la fascia tra i 20 e i 35, non interessa più tanto lo stipendio, la competenza tecnica, interessa tanto la possibilità di poter crescere, la possibilità di poter esprimere il mio massimo potenziale.

Nuovi modelli di leadership

E mi collego alla parte di risorse come persone, di leadership. Il vero o la vera leader sono le persone che aiutano a far crescere le altre persone, le aiutano ad essere la migliore versione di loro.

Qual è il mio vero ruolo in questo team? Tante volte non è dare delle risposte, come leader, ma è spronare il team ad arrivare a nuove soluzioni, a nuove idee, a capire insieme qual è la strategia migliore in quel momento, perché oggigiorno c'è 'è moltissima solitudine, solitudine della leadership. 

Per questo che oggi si parla di psychological safety, una persona si deve sentire tranquilla di poter esprimere le proprie emozioni o dubbi, le sfide, le paure, i desideri e la persona leader deve saper mettere le cose in prospettiva e capire qual è il vero bisogno che c'è sotto o qual è  l'obiettivo comune da raggiungere e condividerlo.

Allora quando parlo di consapevolezza di sé e autoconoscimento si lega il tema dell’autenticità, di servant leader, di leader come coach, perché non esiste più il separare la persona e il professionista, cioè quello che io dico è persona e personaggio.

Oggi il modello di leadership degli anni '80, che separava persona e professionista, non funziona più. Anche grazie agli anni del Covid, c’è stata una cancellazione totale di questo approccio, perché siamo entrati nelle case delle persone, ci siamo trovati tutti fragili, abbiamo avuto tutte le stesse paure. Oggi il mondo è molto incerto, c'è molta confusione quindi è molto importante attingere a questa vulnerabilità. Da qui persona e professionista adesso vanno mano nella mano, ed è per quello che è importante dare spazio a queste che si chiamano soft skills, che non sono soft per niente, perché è molto più difficile cambiare un comportamento o un'identità che non imparare, con tutto il rispetto, ad usare bene Excel per esempio. 

Invece la consapevolezza di sé è fondamentale per capire quali sono i miei limiti, quali sono i miei bias (pregiudizi), quali sono gli stereotipi che ho. La consapevolezza ci fa vedere i nostri punti ciechi. Noi pensiamo di essere molto più flessibili di quello che siamo, ma in realtà siamo persone abitudinarie, abbiamo una rete neurale (o neuronale), che definisce un loop di pensieri, di credenze, di valori, che ci definiscono e definiscono come leggiamo il mondo e le situazioni circostanti. Per questo serve urgente consapevolezza per saperci gestire.

Allora, mi chiedono spesso se penso che le persone cambiano. La nostra natura, i nostri trigger non cambiano, però cambia quanto noi impariamo a gestirci. Questo è il bottom line, soprattutto nelle piccole aziende.

E quindi sta a noi vedere dove sto avendo delle resistenze, dove sto avendo dei punti ciechi, dove non riesco a imparare cose nuove e quindi a attirare talenti nuovi che ci porteranno risultati nuovi.

Misurare le performance e valorizzare il potenziale delle persone

Quindi parliamo di performance, perché poi alla fine le aziende for profit esistono for profit. Il punto è come misurare e come tirare fuori il potenziale delle risorse che abbiamo in azienda. Non è necessario fare mille esercizi di team building, perché ovviamente si usa questo molto nelle aziende, di team coaching, che sono sempre belli ovviamente, parlando da coach, questi momenti importanti per rivedere e riallineare chi siamo, se siamo tutti sulla stessa pagina, se i nostri valori sono chiari, i nostri comportamenti stanno andando bene o c'è qualcosa che dobbiamo cambiare.

Ma il lavoro maggiore sta nella quotidianità.

Quindi come ritenere le persone, come motivarli? È ascoltando ed essendo presenti quando ci sono i momenti di assessment, che in tante aziende si fanno una volta all'anno, di solito l'ideale secondo me è due volte all'anno. Come sta andando, cosa ci promettiamo, cosa ci lasciamo per la prossima volta e quindi un check up ogni tanto delle diverse posizioni. Poi tante persone capitano in ruoli e rimangono in quel ruolo forever, quando forse potrebbero apportare tanto anche in altri luoghi, in altri ruoli.

Perché siamo della stessa famiglia, siamo della stessa cultura, siamo della stessa azienda, quindi io ti posso dare un punto di vista un po' diverso, molto potenziante al tuo lavoro o chiederti uno molto potenziante per il mio lavoro, conoscendo il contesto, conoscendo il sistema. 

Quindi proverei a invitarvi a fare una domanda successiva, cioè se c'è una persona con la quale state facendo una riunione e chiede a voi come farebbe una cosa, provate a chiedere anche a lei come lo farebbe o chiedete se avesse la possibilità di farlo in un altro modo, totalmente diverso come sarebbe? Anche chiedere di condividere una visione tra cinque anni del proprio mondo ideale e capire come sarebbe se fosse andato tutto benissimo. E cosa ci impedisce di arrivare lì? Cosa possiamo iniziare a fare oggi che sia diverso per arrivare a un risultato diverso? 

E abbiamo tutte delle risorse nelle nostre organizzazioni che sono un po' accomodate lì perché non si prendono la libertà di esprimere o di dire cose nuove, di proporre cose nuove. Quindi sta a noi spronarli, fare una domanda in più, cambiare il setting, fare una riunione in modo diverso, per esempio fuori di una sala riunione dove la parte creativa cresce e si attiva molto di più.