Uno sguardo al contesto

L’attuale mercato del lavoro e gli odierni processi di selezione e gestione delle risorse umane vedono una nuova centralità riservata alle persone come individui, sotto diversi punti di vista.

Aspetti organizzativi, competenze professionali e motivazioni personali si mescolano, in uno scenario che sempre di più stimola e premia un’intelligenza umana “aumentata”, in grado di generare in modo consapevole e responsabile nuove forme e modalità di lavoro, senza rinunciare al profitto e alla sostenibilità economica del business.

Le aziende più grandi e strutturate hanno già intrapreso, chi prima e chi dopo, questo percorso di valorizzazione del capitale umano e di riorganizzazione della struttura interna. I loro obiettivi sono chiari e ben visibili: motivare e premiare le persone all’interno dell’organizzazione significa mantenere competitivo il proprio business, aumentare i profitti, massimizzare la continuità operativa e la retention dei profili più interessanti.

Per tante PMI, invece, questi percorsi sono ancora lontani dall’iniziare. Non per mancanza di visione, ma perché non sempre i risultati potenziali sono così facili da intravedere all’orizzonte. 

Per allontanare il rischio di essere travolti dalla scarsità di risorse, diventa sempre più centrale il ruolo dell’HR manager, che può guidare e indirizzare le PMI verso un approccio alle persone più autentico, più intenso e davvero vicino alle necessità dei singoli.

Il purpose per le persone e il people management

Il punto di partenza di ogni percorso di questo tipo, è la definizione chiara e univoca del purpose e dei valori che distinguono l’azienda. Una definizione da dare a sé stessi prima che agli altri, da affidare alla carta piuttosto che a idee e concetti che rimangono nell’aria.

Un passo tutt’altro che banale, perché capace di rispondere ai candidati, soprattutto giovani, che oggi dalle aziende cercano non solo un posto di lavoro, ma un luogo in cui condividere visioni del mondo, in cui poter crescere a livello professionale e maturare a livello personale.

La definizione di un purpose nasce sempre da una spinta imprenditoriale importante o dalla forza di un management organizzato. Non è sempre facile, ma è essenziale per delineare una strategia di business coerente e permette di trovare persone in linea con i propri valori, motivate a dare il massimo per la crescita, e che riescano a trovare un senso alla propria attività.

Definire il purpose significa trasparenza verso le persone, una trasparenza che va comunicata e che aumenta notevolmente la credibilità della governance, il senso di appartenenza e lo stimolo all’auto-coinvolgimento. In ambito di people management, si parla sempre di più non solo di cura dell’employee lifecycle, ma anche e soprattutto di employer branding.

Misurare le performance per abilitare la crescita 

All’interno di una struttura aziendale moderna, la comunicazione assume un ruolo centrale all’interno dei processi aziendali, tra pari, tra team e tra management e collaboratori. Tramite una comunicazione strutturata, capillare e continua è possibile:

• ribadire e mantenere chiari gli obiettivi aziendali;

• co-progettare percorsi di crescita delle diverse risorse;

• condividere i KPI necessari a misurare le performance operative e le soft skills;

• dare e ricevere feedback costruttivi.

Proprio gli ultimi due aspetti, quello della definizione dei KPI e della gestione dei feedback, diventano funzionali alla gestione di modalità di lavoro nuove, che sappiano integrare con profitto la presenza in ufficio e il lavoro da remoto. 

Fissare obiettivi chiari e dare il tempo e il modo di emettere e ricevere feedback significa slegare la presenza fisica dalla produttività, significa poter misurare le performance e correggere i deficit in ogni momento, significa abbandonare il paradigma del controllo per passare a un’organizzazione più matura, basata sulla fiducia reciproca.

Dal welfare aziendale al corporate wellbeing

In quest’ottica, sta cambiando anche il modello di gestione e le leve da utilizzare per motivare, premiare e trattenere le persone. Dal vecchio modello di welfare aziendale, molto più incentrato su temi di tipo economico e retributivo, si passa al nuovo ideale di corporate wellbeing, composto da:

• Social Wellbeing: la creazione di un ambiente di lavoro inclusivo e collaborativo che promuova relazioni positive tra i colleghi.

• Career Wellbeing: lo sviluppo professionale dei dipendenti attraverso piani di carriera e formazione continua.

• Financial Wellbeing: l’offerta di strumenti e risorse per la gestione finanziaria e la pianificazione del futuro.

• Mental and Physical Wellbeing: la promozione del benessere mentale e fisico attraverso programmi di supporto psicologico e opportunità di attività fisica.

• Community Wellbeing: il coinvolgimento dei dipendenti in iniziative di volontariato e progetti comunitari per promuovere un senso di appartenenza.

Una cura della persona più sfaccettata e complessa, che non può prescindere dalla comprensione profonda delle esigenze più specifiche, e che richiede scelte imprenditoriali coraggiose e convinte e azioni coerenti del management.

Dal lifting al levelling

Sulla stessa falsariga si muovono temi come quello della diversity & inclusion e quello dell’empowerment femminile. Per entrambi questi aspetti, è importante riconoscere in maniera autentica, sempre partendo dal purpose, il valore della diversità, sia essa etnica, di genere, di età o di altra natura.

L’apporto di collaboratori giovani e capaci di interfacciarsi con le nuove tecnologie può diventare un valore aggiunto importante, soprattutto se vengono integrati con il know how e la conoscenza di prodotti e mercati dei collaboratori più esperti. Per queste figure si parla di reverse mentorship: un apprendimento bidirezionale, dai senior ai junior e viceversa.

Per quanto riguarda l’empowerment femminile, invece, le azioni messe in campo dalle aziende devono coniugarsi con ampi e complessi scenari politici, ma non per questo devono essere inesistenti. Per esempio, è possibile lavorare per intercettare reti strutturate che rendono la gestione dei servizi meno onerosa, per favorire la conciliazione tra vita privata e lavoro, per dare uguali possibilità di carriera a uomini e donne.

Questo ultimo punto si collega al cosiddetto “levelling”, una parità di condizioni di partenza fra candidati e collaboratori uomini e donna, e non una paternalistica concessione di quote rosa all’interno dei reparti. Un traguardo ambizioso, e per molte realtà ancora lontano, che sarà sempre più centrale nella promozione delle carriere femminili.

Il purpose per le aziende e i nuovi modelli di leadership

Definire un purpose, però, non è solo un aspetto fondamentale della gestione delle persone, ma può anche diventare un importante valore competitivo. Per questo, le intenzioni imprenditoriali e la visione del management assumono tanto più valore quanto più sanno traslare gli stimoli, le tecnologie e le tendenze di pensiero dal generale al particolare della propria realtà aziendale.

I leader, oggi, non si identificano più solo attraverso le loro competenze, le loro hard skills. All’interno dei nuovi modelli organizzativi delle aziende, chi ricopre un ruolo di vertice deve saper non solo fare bene il suo lavoro, ma essere capace di ispirare e di ascoltare, di delegare e di comprendere, di migliorare i processi e di collaborare con il proprio team per trovare le soluzioni migliori.

Per questo, è importante abbandonare una visione locale, ristretta, a breve termine, e aprire invece a visioni e orizzonti di largo respiro. È importante essere un esempio positivo in prima persona, un role model, dedicarsi alla formazione e instaurare un clima di fiducia e trasparenza. Solo così si potranno avere collaboratori più contenti e motivati, spunti spontanei di crescita aziendale e nuovi modelli organizzativi.

Proprio per quanto riguarda l’organizzazione delle funzioni all’interno delle imprese, si sta gradualmente passando da un modello apicale e piramidale ad un più flessibile modello di leadership orizzontale e diffusa. Questo paradigma, valido per le aziende di tutte le dimensioni, permette una gestione più agile e uno scambio di competenze più proficuo tra i team e all’interno dei gruppi di lavoro, ma richiede anche uno sforzo comunicativo importante e, soprattutto, continuo.

Valorizzare e far emergere la leadership, mettere in comune gli obiettivi e responsabilizzare sempre di più le persone del team, sarà sempre più importante per affrontare le sfide molteplici, sfaccettate e complesse che presenta il contesto attuale. Per questo è necessario iniziare il prima possibile, anche grazie alle competenze specifiche di un HR manager specializzato.

Il nuovo ruolo degli HR Manager

Nello scenario di cambiamento che abbiamo delineato, diventa quindi chiaro il ruolo strategico di tramite che deve svolgere l’HR manager 2.0. Per favorire la sinergia e il coinvolgimento di tutti i reparti, dovrà alzarsi dalla scrivania per ascoltare e comprendere, per diventare il ponte che collega i valori e gli obiettivi aziendali, i team e i singoli collaboratori.

Gli investimenti in innovazione, in sostenibilità e ancora più nello sviluppo commerciale non possono prescindere da una gestione efficace di persone capaci di rendere operative le strategie direzionali: persone che non basta trovare, ma anche supportare nella loro permanenza in azienda. Per questo il ruolo dell’HR Manager va completamente ridisegnato nelle aziende, con funzioni che siano più ampie della sola burocrazia del personale. 

Comprendere i vantaggi e le potenzialità di questo affiancamento risulta più difficile o meno necessario quando queste funzioni non sono ricoperte da una figura specifica e dedicata. In questo caso è possibile anche avvalersi, almeno in una prima fase, di un affiancamento esterno che ragioni per obiettivi concreti e misurabili.

Inoltre, questa figura dovrà essere sempre di più in grado di aprirsi agli ambiti e alle piattaforme HR Tech e di utilizzare sempre più le funzionalità dell’intelligenza artificiale. 

Grazie alle ultime tecnologie, infatti, sarà possibile rendere più snella la parte di gestione burocratica del personale e le prime fasi di ricerca e selezione del personale, liberando il tempo e le energie necessarie per pensare, pianificare e favorire processi di cambiamento interni.

In questo senso, la tecnologia può essere d’aiuto anche per mettere in pratica la gamification, una metodologia di coinvolgimento che usa il gioco per migliorare la comunicazione fra team, stimolare la partecipazione e creare un ambiente più positivo.

Una questione da prendere sul personale

Definire e condividere un purpose forte, da cui derivano degli obiettivi di business chiari, coinvolgere i leader e dargli responsabilità, ascoltare gli stimoli provenienti dal basso e fare tesoro della diversità, potenziare i ruoli dei collaboratori e misurarne le performance in modo preciso e trasparente.

In tutti i processi aziendali del futuro, una gestione del personale diffusa, dedicata e competente, anche grazie a nuovi strumenti e metodi d’ingaggio, gioca un ruolo strategico, anche a livello decisionale. In questo modo sarà possibile intraprendere il percorso verso una struttura manageriale a responsabilità e leadership diffusa, rimettere al centro le persone e costruire una cultura d’impresa solida, capace di interiorizzare gli stimoli e usarli come strumenti di crescita anche negli ambiti di innovazione, di sostenibilità e di sviluppo del mercato.